Старинная восточная поговорка «Не дай бог жить в эпоху перемен!» основана на извечном страхе любого человека перед неведомым. И все-таки многие компании однажды осознают, что перемены жизненно необходимы. Изменение привычного для сотрудников и клиентов бренда — непростая процедура, при реализации которой возможны немалые сложности. Однако и выигрыш может быть значительным: если ребрендинг проведен грамотно и своевременно, он дает большие возможности дальнейшего развития бизнеса. Наглядное доказательство тому — история перехода транспортно-логистической компании на единый бренд DPD.

Почему назрел ребрендинг

В 2005—2006 гг. в нашей компании вследствие ее расширения и развития сложилась парадоксальная ситуация: Группа компаний Armadillo была представлена сразу тремя брендами — собственно «Армадилло» (бренд компании «Армадилло»), BizPak (бренд компании «Армадилло Бизнес Посылка») и DPD — бренд услуги DPD Classic. Такое многообразие брендов, связанное с историческими причинами, вызывало путаницу в восприятии не только клиентов, но и многих сотрудников компании. А поскольку Группа компаний Armadillo на тот момент уже являлась частью международного холдинга GeoPost, тот факт, что наши бренды и бренды других подразделений холдинга не были едиными, мешал узнаванию нас как международной компании.

Когда стало ясно, что все это создает барьеры для дальнейшего успешного развития бизнеса, руководством компании совместно с холдингом GeoPost было принято решение о переходе на единый бренд DPD (Dynamic Parcel Distribution). Выбор этого бренда был закономерен, ведь он уже хорошо известен в Европе, и большинство компаний, входящих в состав холдинга GeoPost, оказывают услуги именно под брендом DPD. Для клиентов на европейских рынках DPD символизирует надежность сервиса, высокое качество по оптимальной цене, гибкость, инновационность, прекрасное знание местной специфики и ориентированность на клиента. При этом результаты исследования, которое мы провели среди своих клиентов о восприятии всех используемых нами брендов, говорили о том, что в восприятии бренда BizPak, под которым нас в основном знали, и бренда DPD много общего. В связи с этим можно было ожидать, что переход на последний будет достаточно безболезненным.

Решение о переходе на единый международный бренд DPD было принято в первой половине 2006 г., перед началом бюджетного процесса на следующий, 2007 г.

Ожидаемые результаты

С помощью перехода на единый международный бренд мы стремились изменить восприятие нашего бизнеса — рассчитывали на то, что новый единый бренд будет восприниматься как международный, а компания — как провайдер более широкого диапазона услуг. Сильный международный бренд должен был дать нам еще больше оснований позиционировать себя как надежную и опытную компанию, а следовательно, помогал стать более конкурентоспособными, причем не столько по цене, сколько по качеству сервиса. А четкая идентичность бренда означала, что нашим клиентам будет проще сотрудничать с нами.

Мы также ожидали, что у нас появится дополнительный потенциал для развития бизнеса за счет привлечения новых международных клиентов, которые уже знают DPD. Наконец, переход на новый международный бренд давал возможность выстраивать более эффективные отношения с контрагентами, а следовательно — достигать улучшения финансовых показателей.

Подготовка к переменам: организация проекта

Старт проекту ребрендинга был дан в марте 2007 г. — была сформирована межфункциональная проектная группа, в состав которой вошли специалисты всех департаментов и служб: продажи, маркетинг, производство, персонал, IT, юридическая служба, финансы.

С самого начала было понятно, что ребрендинг — процесс многоступенчатый, и он затрагивает не только клиентов, бизнес-сообщество, но в первую очередь — наших сотрудников.

Мы понимали, что без их поддержки не сможем успешно перейти на новый бренд, поэтому и начали с внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации

Шаг 1. Информационная кампания для руководителей.

У нас была возможность воспользоваться уже существующим опытом успешной реализации ребрендинга — до нас он проходил в Польше и в странах Балтии. И было понятно, что при внутренних коммуникациях сотрудники больше всего доверяют своему непосредственному руководству, ведь именно руководитель является основным заслуживающим доверия источником информации для своего коллектива. Поэтому нам нужно было сделать так, чтобы проводниками идей нового бренда стали руководители на местах.

С марта 2007 г. началась активная внутренняя информационная кампания, направленная на этом этапе на функциональных и региональных руководителей. Всем им регулярно рассылались специальные информационные бюллетени, где подробно объяснялись причины и смысл ребрендинга, его преимущества для нашего бизнеса, платформа нового бренда. Был создан специальный электронный почтовый адрес, по которому каждый менеджер мог задать любой интересующий его вопрос.

Для «закрепления пройденного» в июле 2007 г. мы провели конференцию для руководителей, посвященную ребрендингу. На конференции присутствовали ключевые менеджеры из центрального офиса и из всех регионов, где представлена компания: на тот момент наша сеть насчитывала 25 филиалов во всех российских регионах — от Северо-Западного до Дальневосточного. На конференции выступал директор по маркетингу холдинга GeoPost, что подчеркивало важность происходящего.
В ходе конференции мы еще раз напомнили всем о сути изменений, почему они столь важны для нас и нашего бизнеса, что именно перемены означают для сотрудников и клиентов.

Конференция была задумана так, чтобы все ее участники получили возможность максимально проявить свою активность и раскрыть свой творческий потенциал, поэтому теоретическая презентационная часть была максимально компактной (она заняла всего полтора часа), а все остальное время было посвящено работе в небольших интерактивных группах.

Все участники конференции получили и успешно выполнили оригинальные конкурсные задания — например, каждой команде нужно было представить одно из ключевых сообщений бренда DPD, предложить свои варианты расшифровки аббревиатуры DPD (впоследствии некоторые из этих вариантов были использованы в информационных материалах для наших клиентов).

В ходе конференции все участники получили комплект информационных материалов — специальную брошюру о ребрендинге, ответы на типовые вопросы, а также видеофильм, который был снят специально для конференции и в дальнейшем успешно использовался в процессе внутренних и внешних коммуникаций.

Шаг 2. Информирование всех сотрудников. Сразу после конференции процесс внутренних коммуникаций охватил всех сотрудников компании — более 1000 человек. Каналы и средства коммуникаций на этот момент уже были отработаны: использовались информационные рассылки, вопросы и ответы, возможность задать вопросы в интерактивном режиме с использованием специального электронного адреса, брошюра о ребрендинге, различные иллюстративные материалы.

Главное же заключалось в том, что эффективность внутренних коммуникаций многократно возросла благодаря полной поддержке менеджеров, принимавших участие в конференции. В ряде ключевых подразделений по инициативе руководителей были организованы такие внутренние мероприятия, как семинары, конференции, рабочие группы, интерактивные обсуждения и т. п., посвященные ребрендингу.

Благодаря всем этим мероприятиям в середине сентября 2007 г. мы уже были уверены, что наши сотрудники знают все, что они должны знать о ребрендинге. А это означало, что мы готовы сообщить об этом всему внешнему миру.

Внешние коммуникации: сообщения для бизнес-сообщества

Подготовительные работы по «выходу во внешний мир» начались, конечно же, заранее и шли параллельно с информационной кампанией среди сотрудников. Поэтому, как только стало ясно, что наш коллектив полностью готов к переменам, мы стали сообщать об этом внешним аудиториям. Для этого мы использовали традиционные каналы и средства коммуникаций, нацеленные на информирование клиентов, представителей СМИ, бизнес-сообщества в целом.

В середине сентября мы провели пресс-конференцию, которая дала хороший отклик в средствах массовой информации, соответствующий целевому позиционированию бренда DPD.

Для крупных клиентов мы организовали специальные мероприятия — презентацию нового бренда в Москве, выездную конференцию в Турции, в которой участвовали ключевые клиенты со всей России.

Осенью 2007 г. всем клиентам были направлены письма и дополнительные материалы о ребрендинге. Причем мы постарались изложить свою информацию в оригинальной форме, для этого были созданы специальные коммуникационные решения, в которых мы, в частности, использовали варианты расшифровки аббревиатуры DPD, придуманные участниками июльской конференции по ребрендингу. Это дало нам возможность привнести эмоциональную составляющую в информационные материалы для клиентов и, соответственно, сделать их более запоминающимися. В октябре — декабре мы провели и собственно рекламную кампанию — с использованием прессы, наружной рекламы, рекламы в Интернете.
Важнейшим источником информации для клиентов стали наши сотрудники — консультанты по обслуживанию клиентов, курьеры, менеджеры по продажам. Без их проактивного информирования клиентов о переменах эффективность других каналов коммуникаций была бы не столь высока.

Конечно же, мы обновили и все наши операционные и POS-материалы — брошюры, транспортные накладные, упаковку, офисную полиграфию. Изменились наружное оформление и интерьеры офисов и терминалов: были оперативно изготовлены и размещены вывески, указатели, элементы интерьера для всех помещений (напомним, речь идет о 25 филиалах по всей территории России, а количество помещений при этом составляет более 40). Наши водители-экспедиторы по всей России получили новую униформу DPD, которая пришлась им настолько по вкусу, что некоторые водители не хотят расставаться с ней даже в нерабочее время.

В сжатые сроки — в течение октября — ноября 2007 г. — был практически полностью переоформлен автопарк (а это свыше 250 автомобилей различных марок и моделей); при этом автомобили мы использовали как еще один важный элемент информирования рынка о происходящих переменах. Основным элементом оформления автомобилей на время переходного этапа к единому бренду стало сообщение: «BizPak — теперь это DPD». На данном этапе мы заменяем это сообщение обозначением вида деятельности компании: экспресс-доставка, логистика.

Невзирая на препятствия

Конечно, не обошлось без некоторых трудностей, но они были во многом предсказуемы и связаны в первую очередь со сжатыми сроками изменений и, соответственно, с высокой нагрузкой и трудозатратами. Одновременно для всех участников проекта ребрен-динг стал бесценным опытом — опытом командной работы, навыков управления проектами, управления изменениями.

Возникали некоторые накладки, касающиеся технических моментов — единичные случаи, когда, например, в филиале сменились автомобили, а информация о параметрах новых автомобилей для изготовления стикеров поступила несвоевременно. Исправляли ошибку очень оперативно благодаря отлаженному процессу взаимодействия с коллегами на местах и с контрагентами. Главное, что такие мелкие казусы не повлияли на общий результат.

Что можно сказать, оглядываясь назад? Если говорить об алгоритме действий, то выбранный подход — в первую очередь активная кампания по информированию и вовлечению в процесс руководящего звена и в дальнейшем всех сотрудников, параллельно подготовительная работа по переходу на новый бренд и последующая внешняя коммуникация с максимально возможным одновременным охватом целевых аудиторий — абсолютно себя оправдал.

Что же касается тайминга, гипотетически мы предпочли бы переоформлять автомобили в «низкий сезон», коим для нашей отрасли является лето, но это означало бы и смещение сроков других мероприятий, которые осуществлялись параллельно с ребрендингом автопарка, что в нашей ситуации было нецелесообразно.

Резюмируя сказанное, будет уместно провести аналогию между ребрендингом и переходным возрастом. В обоих случаях идет не очень простой процесс взросления, в ходе которого не только формируется внешний облик (корпоративный стиль), но и окончательно складывается мировоззрение и жизненная позиция (платформа, ценности бренда) — все то, что в дальнейшем и определяет место взрослого человека в социуме, а бренда — в мире бизнеса.

Первые итоги

Наши постоянные клиенты, с которыми мы работаем уже давно, признаются, что после проведенных преобразований им стало гораздо удобнее и проще сотрудничать с нами, поскольку нас теперь намного проще идентифицировать и весь ассортимент наших услуг стал более понятным и наглядным. А нам стало значительно проще привлекать новых клиентов, поскольку новый бренд хорошо известен в Европе: в этом отношении полностью оправдались те ожидания, которые мы возлагали на ребрендинг.

Благодаря мероприятиям, которые мы осуществляли внутри компании, удалось еще больше сплотить коллектив. Сегодня все сотрудники ощущают себя частью единой международной компании, престиж работы в которой высок и которая дает возможность для профессионального роста не только в России, но и за ее пределами.

Подтвердились и наши предположения о том, что станет более продуктивной наша работа с контрагентами и субподрядчиками, для которых мы сами являемся клиентами. Отличная репутация бренда DPD является для них лучшей деловой рекомендацией, ведь под этим брендом работают компании, которые на протяжении многих лет являются надежными партнерами с большим потенциалом для развития.

В целом можно сказать, что ребрендинг состоялся, а продвижение бренда продолжается — это одна из основных наших задач на ближайшее время.

Мы надеемся, что наш опыт пригодится и другим компаниям, задумывающимся об изменении бренда. Потому что, как показывает история нашей компа нии, хорошо подготовленный и грамотно проведен ный ребрендинг — это ценная инвестиция в долго срочное успешное развитие бизнеса.

Старинная восточная поговорка «Не дай бог жить в эпоху перемен!» основана на извечном страхе любого человека перед неведомым. И все-таки многие компании однажды осознают, что перемены жизненно необходимы. Изменение привычного для сотрудников и клиентов бренда — непростая процедура, при реализации которой возможны немалые сложности. Однако и выигрыш может быть значительным: если ребрендинг проведен грамотно и своевременно, он дает большие возможности дальнейшего развития бизнеса. Наглядное доказательство тому — история перехода транспортно-логистической компании на единый бренд DPD.

Почему назрел ребрендинг

В 2005—2006 гг. в нашей компании вследствие ее расширения и развития сложилась парадоксальная ситуация: Группа компаний Armadillo была представлена сразу тремя брендами — собственно «Армадилло» (бренд компании «Армадилло»), BizPak (бренд компании «Армадилло Бизнес Посылка») и DPD — бренд услуги DPD Classic. Такое многообразие брендов, связанное с историческими причинами, вызывало путаницу в восприятии не только клиентов, но и многих сотрудников компании. А поскольку Группа компаний Armadillo на тот момент уже являлась частью международного холдинга GeoPost, тот факт, что наши бренды и бренды других подразделений холдинга не были едиными, мешал узнаванию нас как международной компании.

Когда стало ясно, что все это создает барьеры для дальнейшего успешного развития бизнеса, руководством компании совместно с холдингом GeoPost было принято решение о переходе на единый бренд DPD (Dynamic Parcel Distribution). Выбор этого бренда был закономерен, ведь он уже хорошо известен в Европе, и большинство компаний, входящих в состав холдинга GeoPost, оказывают услуги именно под брендом DPD. Для клиентов на европейских рынках DPD символизирует надежность сервиса, высокое качество по оптимальной цене, гибкость, инновационность, прекрасное знание местной специфики и ориентированность на клиента. При этом результаты исследования, которое мы провели среди своих клиентов о восприятии всех используемых нами брендов, говорили о том, что в восприятии бренда BizPak, под которым нас в основном знали, и бренда DPD много общего. В связи с этим можно было ожидать, что переход на последний будет достаточно безболезненным.

Решение о переходе на единый международный бренд DPD было принято в первой половине 2006 г., перед началом бюджетного процесса на следующий, 2007 г.

Ожидаемые результаты

С помощью перехода на единый международный бренд мы стремились изменить восприятие нашего бизнеса — рассчитывали на то, что новый единый бренд будет восприниматься как международный, а компания — как провайдер более широкого диапазона услуг. Сильный международный бренд должен был дать нам еще больше оснований позиционировать себя как надежную и опытную компанию, а следовательно, помогал стать более конкурентоспособными, причем не столько по цене, сколько по качеству сервиса. А четкая идентичность бренда означала, что нашим клиентам будет проще сотрудничать с нами.

Мы также ожидали, что у нас появится дополнительный потенциал для развития бизнеса за счет привлечения новых международных клиентов, которые уже знают DPD. Наконец, переход на новый международный бренд давал возможность выстраивать более эффективные отношения с контрагентами, а следовательно — достигать улучшения финансовых показателей.

Подготовка к переменам: организация проекта

Старт проекту ребрендинга был дан в марте 2007 г. — была сформирована межфункциональная проектная группа, в состав которой вошли специалисты всех департаментов и служб: продажи, маркетинг, производство, персонал, IT, юридическая служба, финансы.

С самого начала было понятно, что ребрендинг — процесс многоступенчатый, и он затрагивает не только клиентов, бизнес-сообщество, но в первую очередь — наших сотрудников.

Мы понимали, что без их поддержки не сможем успешно перейти на новый бренд, поэтому и начали с внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации

Шаг 1. Информационная кампания для руководителей.

У нас была возможность воспользоваться уже существующим опытом успешной реализации ребрендинга — до нас он проходил в Польше и в странах Балтии. И было понятно, что при внутренних коммуникациях сотрудники больше всего доверяют своему непосредственному руководству, ведь именно руководитель является основным заслуживающим доверия источником информации для своего коллектива. Поэтому нам нужно было сделать так, чтобы проводниками идей нового бренда стали руководители на местах.

С марта 2007 г. началась активная внутренняя информационная кампания, направленная на этом этапе на функциональных и региональных руководителей. Всем им регулярно рассылались специальные информационные бюллетени, где подробно объяснялись причины и смысл ребрендинга, его преимущества для нашего бизнеса, платформа нового бренда. Был создан специальный электронный почтовый адрес, по которому каждый менеджер мог задать любой интересующий его вопрос.

Для «закрепления пройденного» в июле 2007 г. мы провели конференцию для руководителей, посвященную ребрендингу. На конференции присутствовали ключевые менеджеры из центрального офиса и из всех регионов, где представлена компания: на тот момент наша сеть насчитывала 25 филиалов во всех российских регионах — от Северо-Западного до Дальневосточного. На конференции выступал директор по маркетингу холдинга GeoPost, что подчеркивало важность происходящего.
В ходе конференции мы еще раз напомнили всем о сути изменений, почему они столь важны для нас и нашего бизнеса, что именно перемены означают для сотрудников и клиентов.

Конференция была задумана так, чтобы все ее участники получили возможность максимально проявить свою активность и раскрыть свой творческий потенциал, поэтому теоретическая презентационная часть была максимально компактной (она заняла всего полтора часа), а все остальное время было посвящено работе в небольших интерактивных группах.

Все участники конференции получили и успешно выполнили оригинальные конкурсные задания — например, каждой команде нужно было представить одно из ключевых сообщений бренда DPD, предложить свои варианты расшифровки аббревиатуры DPD (впоследствии некоторые из этих вариантов были использованы в информационных материалах для наших клиентов).

В ходе конференции все участники получили комплект информационных материалов — специальную брошюру о ребрендинге, ответы на типовые вопросы, а также видеофильм, который был снят специально для конференции и в дальнейшем успешно использовался в процессе внутренних и внешних коммуникаций.

Шаг 2. Информирование всех сотрудников. Сразу после конференции процесс внутренних коммуникаций охватил всех сотрудников компании — более 1000 человек. Каналы и средства коммуникаций на этот момент уже были отработаны: использовались информационные рассылки, вопросы и ответы, возможность задать вопросы в интерактивном режиме с использованием специального электронного адреса, брошюра о ребрендинге, различные иллюстративные материалы.

Главное же заключалось в том, что эффективность внутренних коммуникаций многократно возросла благодаря полной поддержке менеджеров, принимавших участие в конференции. В ряде ключевых подразделений по инициативе руководителей были организованы такие внутренние мероприятия, как семинары, конференции, рабочие группы, интерактивные обсуждения и т. п., посвященные ребрендингу.

Благодаря всем этим мероприятиям в середине сентября 2007 г. мы уже были уверены, что наши сотрудники знают все, что они должны знать о ребрендинге. А это означало, что мы готовы сообщить об этом всему внешнему миру.

Внешние коммуникации: сообщения для бизнес-сообщества

Подготовительные работы по «выходу во внешний мир» начались, конечно же, заранее и шли параллельно с информационной кампанией среди сотрудников. Поэтому, как только стало ясно, что наш коллектив полностью готов к переменам, мы стали сообщать об этом внешним аудиториям. Для этого мы использовали традиционные каналы и средства коммуникаций, нацеленные на информирование клиентов, представителей СМИ, бизнес-сообщества в целом.

В середине сентября мы провели пресс-конференцию, которая дала хороший отклик в средствах массовой информации, соответствующий целевому позиционированию бренда DPD.

Для крупных клиентов мы организовали специальные мероприятия — презентацию нового бренда в Москве, выездную конференцию в Турции, в которой участвовали ключевые клиенты со всей России.

Осенью 2007 г. всем клиентам были направлены письма и дополнительные материалы о ребрендинге. Причем мы постарались изложить свою информацию в оригинальной форме, для этого были созданы специальные коммуникационные решения, в которых мы, в частности, использовали варианты расшифровки аббревиатуры DPD, придуманные участниками июльской конференции по ребрендингу. Это дало нам возможность привнести эмоциональную составляющую в информационные материалы для клиентов и, соответственно, сделать их более запоминающимися. В октябре — декабре мы провели и собственно рекламную кампанию — с использованием прессы, наружной рекламы, рекламы в Интернете.
Важнейшим источником информации для клиентов стали наши сотрудники — консультанты по обслуживанию клиентов, курьеры, менеджеры по продажам. Без их проактивного информирования клиентов о переменах эффективность других каналов коммуникаций была бы не столь высока.

Конечно же, мы обновили и все наши операционные и POS-материалы — брошюры, транспортные накладные, упаковку, офисную полиграфию. Изменились наружное оформление и интерьеры офисов и терминалов: были оперативно изготовлены и размещены вывески, указатели, элементы интерьера для всех помещений (напомним, речь идет о 25 филиалах по всей территории России, а количество помещений при этом составляет более 40). Наши водители-экспедиторы по всей России получили новую униформу DPD, которая пришлась им настолько по вкусу, что некоторые водители не хотят расставаться с ней даже в нерабочее время.

В сжатые сроки — в течение октября — ноября 2007 г. — был практически полностью переоформлен автопарк (а это свыше 250 автомобилей различных марок и моделей); при этом автомобили мы использовали как еще один важный элемент информирования рынка о происходящих переменах. Основным элементом оформления автомобилей на время переходного этапа к единому бренду стало сообщение: «BizPak — теперь это DPD». На данном этапе мы заменяем это сообщение обозначением вида деятельности компании: экспресс-доставка, логистика.

Невзирая на препятствия

Конечно, не обошлось без некоторых трудностей, но они были во многом предсказуемы и связаны в первую очередь со сжатыми сроками изменений и, соответственно, с высокой нагрузкой и трудозатратами. Одновременно для всех участников проекта ребрен-динг стал бесценным опытом — опытом командной работы, навыков управления проектами, управления изменениями.

Возникали некоторые накладки, касающиеся технических моментов — единичные случаи, когда, например, в филиале сменились автомобили, а информация о параметрах новых автомобилей для изготовления стикеров поступила несвоевременно. Исправляли ошибку очень оперативно благодаря отлаженному процессу взаимодействия с коллегами на местах и с контрагентами. Главное, что такие мелкие казусы не повлияли на общий результат.

Что можно сказать, оглядываясь назад? Если говорить об алгоритме действий, то выбранный подход — в первую очередь активная кампания по информированию и вовлечению в процесс руководящего звена и в дальнейшем всех сотрудников, параллельно подготовительная работа по переходу на новый бренд и последующая внешняя коммуникация с максимально возможным одновременным охватом целевых аудиторий — абсолютно себя оправдал.

Что же касается тайминга, гипотетически мы предпочли бы переоформлять автомобили в «низкий сезон», коим для нашей отрасли является лето, но это означало бы и смещение сроков других мероприятий, которые осуществлялись параллельно с ребрендингом автопарка, что в нашей ситуации было нецелесообразно.

Резюмируя сказанное, будет уместно провести аналогию между ребрендингом и переходным возрастом. В обоих случаях идет не очень простой процесс взросления, в ходе которого не только формируется внешний облик (корпоративный стиль), но и окончательно складывается мировоззрение и жизненная позиция (платформа, ценности бренда) — все то, что в дальнейшем и определяет место взрослого человека в социуме, а бренда — в мире бизнеса.

Первые итоги

Наши постоянные клиенты, с которыми мы работаем уже давно, признаются, что после проведенных преобразований им стало гораздо удобнее и проще сотрудничать с нами, поскольку нас теперь намного проще идентифицировать и весь ассортимент наших услуг стал более понятным и наглядным. А нам стало значительно проще привлекать новых клиентов, поскольку новый бренд хорошо известен в Европе: в этом отношении полностью оправдались те ожидания, которые мы возлагали на ребрендинг.

Благодаря мероприятиям, которые мы осуществляли внутри компании, удалось еще больше сплотить коллектив. Сегодня все сотрудники ощущают себя частью единой международной компании, престиж работы в которой высок и которая дает возможность для профессионального роста не только в России, но и за ее пределами.

Подтвердились и наши предположения о том, что станет более продуктивной наша работа с контрагентами и субподрядчиками, для которых мы сами являемся клиентами. Отличная репутация бренда DPD является для них лучшей деловой рекомендацией, ведь под этим брендом работают компании, которые на протяжении многих лет являются надежными партнерами с большим потенциалом для развития.

В целом можно сказать, что ребрендинг состоялся, а продвижение бренда продолжается — это одна из основных наших задач на ближайшее время.

Мы надеемся, что наш опыт пригодится и другим компаниям, задумывающимся об изменении бренда. Потому что, как показывает история нашей компа нии, хорошо подготовленный и грамотно проведен ный ребрендинг — это ценная инвестиция в долго срочное успешное развитие бизнеса.